Абонаментният модел на медийния бизнес се основаваше на липсата на информация у хората, а рекламният – на липсата на директен достъп на рекламодателя до аудитория. Сега медиите трябва да се научат да работят в ситуация, в която и двата дефицита са изчезнали.
В края на октомври РБК дейли забрани достъп до уебсайта си за потребители, които са инсталирали блокиращи рекламите приложения. Ако някой иска да прочете новините, но да не бъде „тормозен“ от реклама, може да си купи тази опция за една рубла на ден. По този начин медийното дружество се опитва да защити рекламните си приходи.
В същото време Republic (бившето издание Slon – бел. ред.), което се придържаше към абонаментния модел, обяви, че изданието ще бъде преформатирано и става част от група списания. Редакционният директор Максим Кашулински заяви, че „ако изданието продължава да се придържа към рекламен модел, то това е все едно да се придържа към някогашна ера“.
Тези два примера символизират борбата на медиите със свиващите се източниците на доходи – реклама или абонамент. Кой ще плати за журналистиката – рекламодателят или абоната? Какво ще стане, ако и двата модела са вече нещо от миналото?
Златната епоха свърши
Рекламата и абонаментите традиционно са основните източници на медийните приходи. Най-често те се съчетават, за да създадат така наречената двойна конверсия: медиите първо продаваха съдържанието на обществеността и след това продаваха тази публика на рекламодателя. Такава двойна продажба може да бъде обоснована само от едно обстоятелство – пазарни условия.
Такава беше конюнктурата. Преди дигиталната ера медиите имаха монопол върху съдържанието и канала за реклама. Втората половина на 20-ти век е златната епоха на медиите. Медийните магнати бяха част от политическия и икономическия елит, заедно с финансистите и мениджърите от петролния бизнес.
Но в ерата на интернет огромно количество съдържание се създава извън медиите, включително от самите журналисти. Това съдържание може да бъде обвинявано в лошо качество. Но първо, каквото и да е то, във всеки случай отнема време на потребителя. На второ място, критиците правилно оценяват ниския праг за излизане на този своеобразен нов пазар: всеки може да публикува всичко. Изглежда, че от това се ражда доста хаос и фалш. Но в действителност за много от нас съдържанието се поръчва, подбира и персонализира. Колективният подбор и редактирането на съдържание в хода на разпространението на съдържание като „вируси“ ни осигуряват най-доброто и съответстващо на нашите интереси.
В резултат на това всички сега получават по-добра и по-подходяща информация от традиционните потребители на медии в ерата преди дигиталната революция. Медиите все още участват в това и дават най-доброто от това, на което са способни. Но те вече не са монополисти и не могат да задържат печалби.
Последната надежда на абонаментния модел не беше толкова в доставянето на висококачествено съдържание, колкото страхът от Доналд Тръмп. Той надуваше абонаментите на петте водещи американски вестника, поради което общият абонаментен доход на издателите в САЩ се увеличи с 3% през 2017 г. До 2016 г. тенденцията беше на непрекъснат спад. В други държави, в които няма ефекта „Тръмп“, приходите от абонамент бързо намаляват. В Русия абонаментът през 2018 г. е намалял с 10% в брой абонаменти и с 5% в събрани пари.
След като загубиха монопола в доставката на информация, медиите губят и рекламни приходи. Американските медии започнаха да измерват обемите на рекламата през 50-те години на миналия век. Рекламните приходи нарастваха до рекорд в първите години след 2000 г. След това се сринаха до исторически минимум, а през 2013 г. дори разбиха дъното. Всичко, което е спечелено за 50 години, се изпари за десет.
На първо място, всеки бизнес сам се превърна в медия. Благодарение на интернет марките могат да се обърнат към потребителите сами.
На второ място, интернет рекламата е доминирана от дуета Google-Facebook, който вече заема до 80% от пазара на дигитална реклама на Запад. Интернет платформите имат по-голям трафик в сравнение с медиите. Наборът от инструменти е по-добър, защото позволява на рекламодателите да се обръщат към огромни маси хора индивидуално, като вземат предвид личните интереси на потребителите.
В резултат старият медиен бизнес модел, основан на реклами и абонамент, умира. И това не е циклична криза, а краят на ерата. Редакторите и мениджърите на медии все още се опитват да намерят решения и рецепти, свързани с рекламата и абонаментите. Заслужава си да се види какво се случва в историческа перспектива, защото това дава повече яснота. Журналистиката като институция и като бизнес, успешно съществувал в определена социално-икономическа структура, описвана като индустриален капитализъм и на определена технологична основа – печат, радио, телевизия – изчезва. Просто тези исторически условия изчезват.
Критичните промени не дойдоха от страна на производството, а от страна на потреблението. Основата на бизнеса с медийни абонаменти не беше информация, а липсата на информация в хората. Основата на рекламния бизнес беше невъзможността посланията на рекламодателите да достигнат потребителите. И двата дефицита изчезнаха. И сега вече е по-трудно да продавате съдържание и реклама.
Трябва да потърсите нещо друго, което да продавате. Стойността в новата реалност не е съдържанието или рекламата, а способността да се събере публика, която медиите имат. Паралелно с рекламния бизнес, публикациите развиват продажбата на някои стоки и услуги. Абонаментната дейност също се превръща в продажба на „нещо друго“. Все повече място си пробиват даренията за журналистика.
Преходът към алтернативна търговия е по-лесен за новите медии. Някои примери са толкова далеч от журналистиката, че звучат смешно. Например, Buzzfeed продава кутии, рендета и още десетки кухненски прибори. В партньорство с дистрибуторската мрежа на WalMart, изданието създаде свой собствен дизайн на кухненски принадлежности под марката „Вкусно“.
Много от силните медийни брандове продават лицензи за използването на логото им, точно като развлекателната компания Disney. От 2014 г. британското подразделение на същото издание Hearst е увеличило приходите от лицензиране с 30%. Досега този приход е бил с дял около 5% в приходите на издателството, но плановете са да се повиши до 15-20% за три години. Сега British Hearst има около 25 лицензионни споразумения. Марката на списание Living е поставяна върху дизайнерски букети, на списание House Beautiful на килими.
Лидерът, разбира се, е Playboy. Неговите приходи са сравними с лицензионните приходи на филмовите компании. Продажбата на лиценз за пускане на марката Playboy за парфюми, бельо и други стоки носи около 1 млрд. долара годишно. Playboy се справи толкова добре с приходите,че самият медиен компонент вече е вторичен. Продажбите на легендарното списание вече са намалели до четири пъти годишно. Да субсидираме „носителя на марка“ за сметка на други приходи от марката – това е един от бъдещите модели на медийния бизнес.
Онлайн търговията с „други“ стоки стана твърдо установена в търговските планове на медиите. Wall Street Journal създаде онлайн магазин WSJ Wine Club и продава вино, пишейки за него доста колоритно. Другото му подразделение се нарича WSJ Business Travel Service и организира бизнес пътувания. Абонатите на вестника ползват отстъпки.
New York Times има туристическа компания. Times Journeys предлага екскурзии, круизи и дори дневни екскурзии в Ню Йорк. New York Times има собствен онлайн магазин, който продава маркови тениски и бейзболни шапки.
Най-близкият бизнес до този на медиите, добре комбиниран с функциите на журналистиката, е организацията на социално значими събития. Например The Texas Tribune получава до една трета от приходите от организиране на форуми и конференции.
Публиката става клуб
Организирането на събития е добре комбинирано с клубните дейности. Много медии всъщност преминават към клубен формат за абонатите си. И тази посока вече граничи с бизнеса с абонаменти. Медиите се превръщат в забавен клуб, предоставящ образователни, развлекателни, образователни, „мрежови“ и други клубни услуги. Абонаментът в този случай се превръща в членски внос.
Например The New York Magazine през 2016 г. преформулира абонамента за изданието в клубен абонамент. В него изданието предлага стандартни абонаментни услуги, като например достъп до затворени секции на сайта, но също и привилегии на клуба – срещи с журналисти и редактори и посещение на планьорка за броя.
Програмите за членство, които заменят абонамента, са достъпни и за The Atlantic, The Guardian и много други медии. New York Times направи поредица от среща на абонатите си с редакторите си, като направи подкасти от това.
Пионерската идеология на членството се смята за спасител. Клубът на абонатите предлага на членовете на клуба социални и културни събития, срещи със звезди на изкуството, шоу бизнес и политика, семинари, концерти, партита. За тези цели The Guardian дори организира специална модна стая в бивша гара в централен Лондон.
Впускайки се в клубния бизнес The New York Magazine обяви тази година, че ще се специализира в ексклузивни гастрономически и алкохолни партита за абонати. Списанието стигнало до такова решение след успеха на сензационната кулинарна вечер в италианския ресторант Maialino, където местният главен готвач сервирал на гостите на списанието цял глиган, а критиците на ресторанти за списанието превърнали ястието в културно събитие.
Заедно със забавлението от участието в „клуба“ The Guardian обаче предлага на участниците чувство на гордост и участие в подпомагането на независимата журналистика. Вестникът действа като принципен противник на платеното съдържание, настоявайки за обществената, а не за стоковата мисия на журналистиката. Затова Guardian отправя искане към читателите да подкрепят тази мисия с дарения.
И това очевидно работи, защото 500 000 спонсори даряват пари на Guardian редовно. Ако ги считаме за абонати, тогава Guardian ще бъде включен по този индикатор в петте водещи издания на света (сред социално-политическите медии). Като цяло финансовата подкрепа за Guardian през 2017 г. е осигурена от 800 000 души.
Ако Guardian е пример как може да се съчетава развлекателни клубни услуги с плащане на дарение, то холандският De Correspondent се фокусира главно върху дарителската мисията на читателите. След като започна през 2013 г., до 2017 г. De Correspondent спечели 60 000 дарители, което е доста добро за Холандия. Усещайки вкуса, но и ограниченията на растежа, De Correspondent навлиза на много по-големия пазар на английски език, утвърждавайки по този начин Membership Puzzle Project, специален проект, който прави експерименти с членство по света. Наскоро Membership Puzzle Project намери 700 хил. долара пари за спонсорство, създаде фондация и сега ще разпределя средствата на редакции по целия свят само за експериментиране с модела на членство.
Ръководителят на проекта Джей Росен предлага най-краткото обяснение за модела на членство и различията му от абонамента. Ако в абонаментния модел читателят плаща да купува съдържание, то в този случай той го прави, защото споделя идеите на издателя.
Това е същото като абонаментният бум в американските медии, причинен от победата на Тръмп (Trump Bump), който е свързан с желанието на прогресивната общественост да подкрепя медиите в тяхната борба.
Любопитно е, че дори New York Times, който наскоро обяви нов световен рекорд – 3 милиона дигитални абонати, също откри специален отдел преди една година, който ще се занимава с привличане на дарения за журналистика.
В екосистемата на социалните мрежи съдържанието е престанало да бъде стока. То се превърна в стръв. Сега не читателят е този, който ловува новините, а новината ловува читатели. Ловецът плаща за успеха на лова, но не и за плячката. Поради това съдържанието ще бъде изплатено „от върха“, а не „от дъното“. „Абонатите“ на бъдещето няма да плащат за себе си, а за други. В преходния период все още можете да спорите дали абонамента е продажба на съдържание. Но самото устройство на екосистемата със свободен достъп до публикация води до факта, че съдържанието ще бъде платено за тези, които искат да я разпространяват, а не да я получи. Това не е въпрос на по-добри продажби или по-добро съдържание. Това са настройки на средата.
Моделът на членство с добавяне на клубни услуги вероятно ще бъде в известна степен способен да компенсира спада на абонаментния бизнес. Не защото обществото има достатъчно готовност за това, а защото е единственият мотив за заплащане на журналистиката, която остава в новата среда.
Ако за абонаментния модел на приходи за журналистиката съществува перспективата за преход в модела на клуба, то медийният рекламен бизнес е по-трудно да се конкурира с рекламните възможности на интернет платформите. Тези издатели, които се фокусират върху рекламния модел, очевидно трябва да започнат да продават нещо друго. Все още има някои перспективи.
Докато други фирми имат продукт, но се учат как да събират аудитория, медиите вече знаят как да събират аудитория, но нямат продукт. Трябва да търсим продуктите.
Автор: Андрей Мирошниченко, РБК
Превод: Трансмедия
